Ander, olete Civittaga Baltimaade ja Ida-Euroopa üks silmapaistvamaid ja edukamaid ettevõtteid – teil on 28 kontorit, üle 350 töötaja ja tegutsete 17s riigis. Ega väga paju teiesarnaseid silma ei paista. Mis on teie ettevõtte eripära?

Kui vaadata otsa küsimuses sisaldunud numbritele, siis seal peitub meie väline omapära – Kesk- ja Ida Euroopast sarnase katvuse ja suurusega meie valdkonna ettevõtet teist ei olegi. Aga kui mõelda, mis on meie arengu taga, siis selle sisuks on meie ärimudel, mis osaliselt on suhteliselt tavapärane kõigile nõustamisettevõtetele – oleme hästi partnerkesksed, mis tähendab, et töö sissetoomise, teostamise, arendamise eest vastutavad ettevõtte juhtivtöötajad ehk partnerid ning teevad seetõttu ka suure osa kasumist. Mis aga on unikaalsem, on meie lähenemine protsesside tõhususele ja üldistele kuludele. Me oleme suutnud oma ettevõtte ehitada üles selliselt, et klientide poolt meile makstava raha me investeerime kliendiprojektidesse, mitte aga admin kuludesse. Selline lähenemine võimaldab meil olla paindlik, laieneda kiiresti (kasutades oma teenitud raha) ja reageerida ka kiiresti ja tulemuslikult kriiside korral. Kui eelmine aasta (2020) Euroopa ärinõustajatele ei olnud kõige parem - turg langes 6% (https://www.feaco.org/press-release/covid-influences-european-consulting-market-many-different-ways) - siis meil olid läbi aastate parimad majandustulemused.

Oleme erinevad ka seetõttu, et lisaks 350-le konsultandile on meil veel 200 IT-inseneri, kes töötavad CIVITTA-ga seotud IT-ettevõtetes ja jagavad meiega kontoreid. Selline seltskond võimaldab meil teha töid äri ja tehnoloogia ristumiskohtades ning seeläbi tavalise nõustamisettevõttega võrreldes suurema mõjuga tulemusi saavutada.

CIVITTA õdusa kontori lõi arhitekt Taavi Aunre/AB UDDU. Foto: Kristjan Mõru

Teil on niivõrd rahvusvaheline meeskond CIVITTAs. Kuidas te igapäevaselt toimetate, kuidas distantsilt meeskonda käivitada ja motiveerida?

Rahvusvaheline ja piirideta töötamine on meile nii omane, et tegelikult on keeruline teistsugust toimimist ette kujutada. Väga paljud meie projektidest on piiriülesed ning projektimeeskonnad rahvusvahelised. Virtuaalselt oleme kõik ühes keskkonnas, kus soovikorral näeme, mida keegi parajasti teeb – meil on sisuliselt üks virtuaalne kontor kus kõik töötajad asuvad. Struktuurilt on meil maatriksstruktuurile sarnane olukord, kus füüsiliselt on inimesed erinevates kontorites laiali ja saavad palka oma kodukontorist, kuid arendustegevus toimub firmaülestes valdkondlikes gruppides. See aitab meil toimetada ühe ettevõttena, mitte firmana, kus on emafirma ja palju erinevaid kontoreid.

"
Motiveerimise osas on kõige tähtsam, et inimesele peab meeldima see, mida ta teeb, kus ta teeb ja kellega koos ta teeb. Ehk, motiveerimine saab alguse värbamisest.

Kui rääkida välistest motivaatoritest, siis me olema kiire karjääriredeliga ettevõte, kus igal töötajal on võimalik jõuda ettevõtte tippu ning mida rohkem vastutust ta saab, seda rohkem saab mõjutada seda, milliste projektidega ta töötab ja kui suur on tema sissetulek.

Kui vaadata punktist kust me kunagi alustasime, oleme me täna suhteliselt suur ja rahvusvaheline ettevõtte, kuid samas oleme me seni veel piisavalt väiksed, et suudame kord aastas kogu ettevõtte töötajad ja lisaks ka päris suure hulga külalisi koguda terveks nädalaks ühte kohta kokku (partnerid kogunevad isegi kaks korda aastas). Nimetame seda üritust off-siteks ja enamasti toimub see kuskil soojas merelises kliimas. Selline töö ja tiimiürituste seguga üritus on üks näide meie lähenemisest motiveerimisele – inimesed, kes teineteist lähemalt tunnevad, on füüsiliselt koos õppinud, lahendanud ülesandeid ja ka koos pidutsenud oskavad ka distantsilt paremini teineteisega koostööd teha ning tunnevad teineteise virtuaalses keskkonnas ennast paremini.

CIVITTA off-site üritus. Foto: CIVITTA

Ilmselt võib eeldada, et multirahvusvaheline meeskond on pigem tööelu elavdanud ja uusi võimalusi lisanud. Millised on suurimad plussid ja rõõmud sellise seltskonnaga töötamisel?

Eks plussid ja miinused ole igale töötajale natuke erinevad. Peamised plussid mida meie inimesed välja toovad on võimalus töötada rahvusvaheliste meeskondadena rahvusvahelistes projektides ning samal ajal elada oma koduriigis.

Mulle ja teistele firma asutajatele teeb rõõmu, et suudame pakkuda meie ettevõtte asukohariikidest pärit nutikatele ja rahvusvahelise ambitsiooniga noortele võimalust tegeleda nende soovidele ja võimetele vastavate väljakutsetega oma koduriigist ära kolimata ning seeläbi võimaldada neil panustada ka oma ühiskonna arengusse. Alternatiivina peaksid need noored, kes tahavad kogeda rahvusvahelist nõustamisettevõtte keskkonda kolima näiteks Londonisse. Me näeme, et meie ärimudel võimaldab aidata korraga nii inimesi kui ühiskondi.

Ja suurim rõõm ongi näha, et meie missioon täitub, näiteid on meil sellest palju. Näiteks paar nädalat tagasi liitus meiega Kosovo päritolu neiu, kes on Tallinna Tehnikaülikoolis kaitsmas oma doktorikraadi ning kes tuli meile tööle just nimelt seetõttu, et töötada rahvusvaheliste projektidega, samal ajal minna tagasi Kosovosse ning anda oma panus sealse ühiskonna arengusse. Kui meil poleks Kosovos oma kontorit olnud, oleks tal oma soovi olnud raskem teoks teha.

Olete CIVITTAs üsna naisterikas meeskond. Hiljuti valitud juhtkonnas on teil kõik neli liiget naised. Kas see on olnud teadlik valik?

Vastab tõele, et meie Eesti kontori juhtkond koosneb naistest. See, et Triin, Age, Veeli ja Pille moodustavad juhtkonna on teadlik valik, sest nad on lihtsalt kõige paremad seda tööd tegema. Kui küsimuse mõte oli selles, et kas me teadlikult edutame naisi, et tagada võrdõiguslikkus, siis ei, nii me ei käitu. Me lihtsalt värbame meile sobivamaid ja anname suuremat vastutust neile, kes seda kanda osakavad ja suudavad. Kui vaadata kogu Civitta gruppi, siis tuleb välja, et nii toimides on meil pooled töötajatest naised ja teine pool mehed.

Mõned aastad tagasi viisite läbi uuringu Eesti ettevõtete juhtimispraktikatest. Ühe aspektina toodi välja tõsiasi, et Eesti suurfirmad on jätkuvalt väga meestekesksed ning naiste osakaal on juhtkonnas vaid 27%. Kas vahepeal on mingeid muutuseid toimunud?

Me ei ole seda viimastel aastatel ekstra analüüsinud, kuid mu kõhutunne ütleb, et see number on tõenäoliselt üsna sarnane. Põhjusest on kohati keeruline aru saada. Eravestlustes kuulen endiselt tihti, et naistöötajatest rääkides tuuakse välja riske, mis on seotud lastega, samuti mainitakse madalamat riskijulgust. Nii mõeldes ja rääkides tehakse väga suur viga, kuna hea juht on defitsiit ja kui mingite iganenud uskumuste tõttu jäetakse parimad inimesed juhtimisse kaasamata, kaotab kogu organisatsioon.

See, et naised meie ühiskonnas meestest rohkem lastega tegelevad on tõsi. Kuid räägib minu arvates pigem naiste kasuks, kuna näitab, et naistel on suurem kohusetunne – nad on efektiivsemad ning kuna nende elus on ka muud peale töö, siis on nad suutelised tööl loovamaid lahendusi välja mõtlema.

Räägi palun, milliseid teenuseid te CIVITTAs pakute ja kes on teie peamised kliendid?

Me töötame nii avalikule- kui erasektoritele. Käibest annavad mõlemad sektorid poole, ehk oleme üsna hästi tasakaalus. Me oleme võtnud endale ülesandeks ärinõustamisvaldkonna demokratiseerimise, ehk kättesaadavamaks tegemise, mistõttu on meil päris palju väikese- ja keskmise suurusega kliente. Seda põhjusel, et meie säästlik ärimudel võimaldab teenindada ka väiksemaid projekte, kui meie suurused ja suuremad nõustamisettevõtted seda tavaliselt teha suudavad (enamasti on ettevõtete admin kulud nii suured, et mingist tasemest alates väiksemaid projekte pole mõistlik enam ette võtta).

Ander Ojandu. Foto: CIVITTA

Meie teenuste spekter on üsna lai. Kui jagada meie teenused suurematesse gruppidesse, siis neid on seitse.

Organisatsiooni arendamise, ümberkorraldamisega seotud teenused, nagu strateegiate loomine, toimimise analüüsid, muutuste juhtimine, organisatsioonisisesed analüüsid jmt.

Erinevad uuringud, alates avaliku sektori poliitikauuringutest ja mõju hindamistest kuni turu- ja tooteuuringuteni välja.

Innovatsiooniga seotud teenused. Mahukama osa siin kategoorias annavad ilmselt erinevad avalikud, aga ka organisatsioonisisesed kiirendiprogrammid. Hiljuti viisime läbi näiteks rahvusvahelise meditsiinivaldkonna ettevõtte Pfiseri kiirendiprogrammi. Meil on ka täitsa oma kiirenditoode, mille nimeks on Challenger. Selle nime all viime läbi erinevaid avalikke kiirendiprogramme. Omamoodi kiirendiprogramm on ka ettevõtlusvõistlus Ajujaht, mida me viimased kuus aastat vedanud oleme. Selle valdkonna alla liigitame ka erinevad uuenduslike lahendustega seotud ärinõustamisteenused. Näiteks on meie loodud UniTartu Ventures kontseptsioon.

Eraldi kategooria on projektijuhtimine. Seda muidugi võib pidada ka meie keskseks kompetentsiks, kuna kõigi meie teenuste puhul on kvaliteetne projektijuhtimine hädavajalik. Aga kui vaadata seda eraldi teenusena, siis tähendab see, et me suudame tulla organisatsiooni ja aidata organisatsioonile vajalikud projektid vajaliku kvaliteedi ja kokku lepitud ajaraami sees ellu viia. Need projektid võivad olla sellised, kus meie poolt tuleb mitmekümneliikmeline meeskond, kui ka sellised, kus meie poolt vajatakse ainult ühte inimest korraldama ja juhtima ühte väikest tahku.

Raha kaasamine on üks meie vanemaid teenuseid. Meie rahakaasamise tiim teab, kust ja milleks on võimalik organisatsioonidel raha saada ning oskab ka tagada, et kaasatud raha hiljem korrektselt kasutatud saab. Eelkõige räägime siin Euroopa Liidu toetusrahades, nii nendest, mida on võimalik saada otse Brüsselist, kui ka nendest, mida meie asukohariikides jagatakse.

Digitaliseerimist toetav teenuste grupp on selline, kus pakume teenuseid koos meiega seotud IT-ettevõtetega, kus meil on ca 200 tarkvarainseneri. See on ärinõustamise ja IT valdkonna vaheline ala, kus mõlema poole teadmist kombineerimine annab parimaid tulemusi. Peamiselt tegeleme siin all teenusega mida ise nimetame ärianalüütikaks ja mis sisuliselt tähendab äripoole vajaduste selgitamist digitaalsete lahenduste loojatele.

Jätkusuutlikkuse kategooria on meie uusim teenuste valdkond, aga huvi suurus näitab, et saab olema kõige kiiremini kasvav valdkond.

Jätkusuutlikkuse teenuseliin kõlab väga põnevalt, räägi palun sellest täpsemalt.

Me valmistasime jätkusuutlikkuse teenusliiniga avalikkuse ette tulekut päris pikalt ette - õppisime, tegime pro bono töid ja otsisime sobivaid liikmeid jätkusuutlikkuse tiimi. Tänase sisuga on meil kolm pühendunud ja kogemustega jätkusuutlikkuse valdkonna eksperti, neile lisandub meie ärinõustamise meeskond. Me peame jätkusuutlikust loomulikuks osaks äritegevusest, mistõttu ei ole me ka ise jätkusuutlikkuse tiimi muudest valdkondadest jäigalt eraldanud, vaid pigem integreeninud ärinõustamise meeskonda. Töötame ühtse meeskonnana rahvusvaheliselt, et pakkuda meie klientidele parimat ekspertiisi ja võimalusi õppida ka teiste riikide kogemustest.

"
Meie teenuste keskmes on neli valdkonda – mõjude hindamine, kestlikku organisatsiooni arendamine, jätkusuutlikkuse uuringud ja poliitika kujundamine ning innovatsioon toetamine, mis katavad nii keskkonnaalaseid, sotsiaalseid kui ka majanduslikke kestlikkuse teemasid.

Nagu valdkondade nimedest näha, teenindame nii era kui avalikku sektorit. Ettevõtteid aitame me alates olukorrast arusaamisest kuni organisatsiooni arendamise ja muutuste finantseerimise ja plaanide elluviimiseni välja. Meie lähenemine on andmetele tuginev, et saavutada päriselt positiivsed muutused, mis toovad väärtust nii kliendile kui ka kogu ühiskonnale.

Rohkem infot leiab meie kodulehelt. 

Roheteemad on hetkel väga aktuaalsed ja sellega puutuvad kokku nii poliitikud, ettevõtjad kui kodanikud. Mida peaksid ja saaksid teenusettevõtted juba täna teha, et olla jätkusuutlikumad? Millest alustada?

Alustuseks oleks hea teada, kui suured on teie organisatsiooni mõjud täna ja millest need põhjustatud on. See teadmine on heaks aluseks, et hakata vähendamise samme seadma. Lisaks oma otsese tegevuse keskkonnamõju vähendamisele võiks hakata ka mõtlema, kuidas välja töötada teenuseid, mis aitavad teistel ettevõtetel või eraisikutel jätkusuutlikumalt toimetada – ka teenuste kaudu loodavat positiivset mõju on võimalik kokku arvutada. Tänaseks oleme jõudnud olukorda, kus enam ei piisa lihtsalt jutust, et kellegi tegevus, toode või teenus on jätkusuutlik, vaid see väide vajab toeks ka faktipõhisust – arvutage oma teenuste mõju suurus välja. Kui vaja, siis saame siin aidata.  

Mis tegevustest koosneb keskkonnamõjude hindamine? Kuidas seda läbi viiakse?

Lühidalt ja lihtsustatult kokku võttes näeb mõjude hindamise protsess välja järgnev:

a) Esmalt räägitakse läbi täpses hindamise vajaduses ja selle põhjal otsustatakse lähenemine. Hinnata saab nii toote, teenuse kui organisatsiooni, lisaks ka näiteks erinevate tulevikustsenaariumite keskkonnamõjusid.

b)   Eksperdi juhendamisel kogub ettevõte kokku oma tegevust iseloomustavad andmed.

c) Kui andmed on koos, alustavad meie eksperdid mõju hindamisega. Selleks kasutame spetsiaalset olelusringi hindamise tarkvara ja vastavaid rahvusvahelisi andmebaase.

d) Analüüsi tulemusena valmib lõppraport, mis sisaldab hindamise tulemusi koos mõju vähendamise soovitustega.

Miks peaksid ettevõtted oma keskkonnamõjusid hindama? Mis kasu nad sellest saavad?

Keskkonnamõjude hindamine aitab meil aru saada, millist mõju organisatsiooni tegevus keskkonnale avaldab täna ning aitab teha otsuseid, kas, mida ja kuidas meie tegevuses on võimalik muuta, et kahjulik mõju väiksem oleks. Meie tegevuse keskkonnamõju tuleb sellest, et me kasutame erinevaid keskkonnast saadavaid ressursse ja mida rohkem me neid kasutame, seda suurem on potentsiaalselt meie tegevuse negatiivne mõju keskkonnale. 

"
Seetõttu on keskkonnamõju hindamine minu jaoks alus innovatsioonile, kuna aitab meil näha, kus on meie ressursikulu liiga suur. Kui me seda teame, siis oskame ka hakata otsima lahendusi, kuidas pakkuda sama teenust või toodet, kuid kulutada vähem ressursse. Ressursikulu vähendamine omab positiivset mõju ka meie finantstulemustele.

Mis oleks Sinu kolm nõuannet ettevõtetele, kes soovivad oma keskkonnamõjusid vähendada? Kuidas nad peaksid sellele lähenema?

Esmalt võiks enda jaoks selgeks mõelda, miks soovitakse keskkonnamõjusid vähendada. Kui mõjude vähendamisega hakata tegelema, sest ka teised teevad seda, siis pikemas plaanis on tegemist raiskamisega, kuna reeglina saavutatakse ainult asju, mis tunduvad säästvad, kuid tegelikult seda ei ole. Nii nagu kõikide oluliste muudatustega on edu saavutamiseks oluline, et see oleks terve organisatsiooni jaoks prioriteet. Ainult nii on võimalik saavutada nii kasulik tulemus nii keskkonnale kui ettevõttele.

Kui prioriteedid on paigas võiks alustada oma mõjude hindamisest, sellele tuginedes on hea seada eesmärgid ja tegevusplaan. Edasi tuleb oma progressi pidevalt jälgida ja avalikult kommunikeerida (avalik kommunikatsioon aitab hoida fookust, aga ka näidata head eeskuju). Kolmandaks soovituseks on koostöö, nii organisatsiooni sees, teiste ettevõtete ja ka ülikoolidega. Koostöö suurendab kasulike uuenduste ja innovatsiooni tõenäosust, et leida täiesti uusi võimalusi keskkonnamõjude vähendamiseks.

Teete palju koostööd ka riigiga. Millised on olnud huvitavaimad projektid või analüüsid?

Huvitavaid projekte on palju. Esimesena tooksin välja projekti, millel lisaks huvitavusele on ka suur mastaap. Nimelt tegeleme me eelmise aasta algusest alates Ukraina nn pika plaani ehk Ukraina järgmise 10 aasta strateegia väljatöötamisega -  me toetame Ukraina juhte pikaajalise arenguplaani väljatöötamisel ja elluviimisel.

Eestist ma tooksin välja pigem valdkonna, millega me viimastel aastatel palju oleme töötanud – see on ehitusvaldkonna areng ja ehitusvaldkonna digitaliseerimine. Siin ma isegi ei tõstaks esile niivõrd projektide sisu, kuivõrd riigi suutlikkuse luua visioon, planeerida arendustegevused ning mis kõige olulisem, need ka plaanipäraselt ellu viia. Üks selle arendustegevuse tulemustest on Eesti 3D kaksik (https://devkluster.ehr.ee/ui/3dtwin/v1/), mis on esimesi samme selles suunas, et kogu sektor jõuaks muude sektoritega sarnasele digitaliseerituse tasemele.

Need kaks eelmist olid paar suuremat näidet, kuid, me töötame ka väiksemate projektidega, kus meie töö mõju on reeglina kiiremini ja selgemalt näha. Üks minu isiklikest lemmikutest on töö, mida tegime koos Jõgeva valla sotsiaalvaldkonnas toimetavate inimestega. Projekti käigus töötasime konkreetsete probleemide lahendamiseks välja kaks ideed ning nende põhjal projektid, mis kohalike inimeste poolt kohe ka ellu viidi ja saavutati kestev muutus. Üks initsiatiividest tegeleb noorte vaimse tervise ja noorte toetamisega ning teine puudega inimeste suhtlusvõimaluste loomisega. See projekt on hea näide sellest, kuidas inimesed ise saavad oma kogukonda aidata ja ei pea ootama, kuni keegi teine neile appi tuleb.

Üks näide ka valdkonnast, kus me järjest rohkem tööd teeme ja näitab kuhu me tulevikus liikumas oleme. Värskelt lõpetas meie ärianalüütikute ja teenusdisainerite tiim visitestonia.com uue kontseptsiooni väljatöötamise. See on töö, mis asub erinevate ekspertiiside kattumiskohas (strateegia, ärianalüütika, teenusdisain, IT) ja seetõttu pakub võimaluse mõju võimendada. Meie töö on aluseks Eesti uue digitaalse turismivärava loomisele. Meie ettevõtte tulevikuplaanid on suuresti seotud just sellises kompetentside ristumiskohtades asuvate projektidega töötamine.

Lõpetuseks üks just alanud projekti Euroopa Komisjonile, mille raames on meie ülesandeks kokku viia nutika linnakeskkonna probleemid nendele lahenduste pakkujatega. Tegemist jälle projektiga, mis tegeleb kohaga, kus erinevad sektorid kokku puutuvad ja seetõttu on mõju efekt suurem kui isoleeritud valdkonna projektidel. Projekt on pikk ja katab kogu EL-i.

Oleme Teenusmajanduse Kojas aastaid rääkinud vajadusest anda inimesele rohkem vabadust ja vastutust teha oma otsuseid ise. Et kõik meie kodanikud saaksid liberaalselt ise otsustada, millisel viisil ja mahus nad oma raha riigiteenuste vahel jagavad. Ka tänane tervisekriis on toonud välja väga palju ebaefektiivseid samme riigi poolt. Mis mõtteid see tekitab?

"
Ma arvan, et on hea, kui ettevõtjatele antakse vabadus teenust pakkuda ja inimesele neid teenuseid tarbida. 

Näiteks mulle väga meeldis kuidas kuus või seitse aastat tagasi Tartu linn lahendas lastehoiu ja -aedade kohtade puuduse probleemi. Linn otsustas maksta laste kohatasu ühtemoodi kõigile lasteaedadele ja -hoidudele, sõltumata nende omandivormist. Inimesed said valida, millisesse hoidu või aeda nende laps läheb ning vastavalt sellele liikus ka raha. Ning lasteaiakohtade puuduse probleem lahenes nagu võluväel.

Ma ei ole lõpuni kindel, kas selle näite põhjal saab järeldada, et ka keerukamate teenuste puhul tulemus sama hea oleks. Tõenäoliselt efektiivsuse tõusu me näeksime ja  ka teenuse kvaliteedi paranemist, kuid seda ainult sellises keskkonnas, kus turg suudab pakkuda piisavat konkurentsi. Viimases kriisis on pakkumise ja ka pakkujate konkurentsi pool olemas olnud ja ka nõudlus on tugev olnud, mistõttu on kahju, et neil kokku ei võimaldatu saada ja kulutati ressurssi korraldamisele.

Aga kas meil näiteks oleks Võrus heal tasemel tervishoiuteenuse kättesaadavaus kui riik vähem sekkuks, ma kindel ei ole. Aga ma kindlasti prooviks samm sammult valikuvabaduse astet suurendada ja muidugi mitte seda vähendada.

Millised on täna CIVITTA fookused, kuhu tahaksite jõuda viie, kümne aasta pärast?

Kui rääkida kogu konsultatsioonivaldkonnast, siis me soovime kindlustada oma positsiooni Kesk- ja Ida-Euroopas. Me ei ole veel kõigis riikides (suurematest on puudu Tsehhi ja Ungari) ja ka kõik meie kontorid pole piisavalt tugevad. Teisalt riikides nagu Eesti, kus oleme turuliidrid, on meie ambitsioon turu kasvatamine ja kvaliteetsete teenustega tutvustamine – ei pea toimetama rikastes riikides, et maailmatasemel nõustamisteenust saada. Meil katmata ka pool Skandinaaviast – Soomes läheb meil hästi, Taanis oleme veel algajad, aga Rootsis ega Norras meid veel ei ole. Kuna sisenemine nendele turgudele on kallim, siis oleme vähem oportunistlikud, kuid odavamate riikide puhul, kuid eeskätt Rootsi on lähiaja plaanides.

Sihikul on ka Euroopa vaesemad riigid (Kreeka, Portugal) ning pikemas perspektiivis Aafrika, kuna seal on meiesuguse ettevõtte järgi suurem vajadus. Lääne-Euroopa tuleb ka ilmselt samal ajal, kuid esilagu me väga suurt rõhku sinna panemas ei ole.

Kindlasti kasvab meie jätkusuutlikkuse, ärianalüütika ja innovatsiooni valdkondade osakaal.

Ambitsioonikam osa meie plaanist on aga see, et me tahame oma tänast ärimudelit, mis on ennast konsultatsioonivaldkonnas tõestanud, kasutada ka teistes professionaalsete teenuste valdkondades. Otsast oleme seda juba teinud ITs, kuid tahame võtta kaasa ka teisi valdkondi (creative, andmeanalüütika ja inseneeria). Need on kõik valdkonnad, millel on üpris tugev kokkupude ka meie põhivaldkonnaga ning maailma trendid näitavad, et suured nõustamisettevõtted liidavad endaga erinevaid IT firmasid, loovagentuure jts, kuna kliendid ootavad rohkem valmis lahendusi, mitte lihtsalt strateegiadokumenti. Me ei taha turust maha jääda.

Me tahame luua lahendust (ettevõtet) kus ülalnimetatud valdkonnad eksisteerivad koos selliselt, et nad saavad säilitada oma identiteedi, kuid klientide vajadusi rahuldades töötatakse ühtse tiimina. Kas ja kuidas see välja tuleb, saame lähiaastatel teada, kuid juba täna saame väita, et meie 350 konsultandi ja 200 IT-spetsialisti koostöö toimib üpris ilusti.

CIVITTA off-site üritus. Foto: CIVITTA